Episodio 01: Grupos de Interés

A continuación te compartimos la transcripción del Episodio 01 de ASG PODS sobre Grupos de Interés, con nuestra invitada, Marcela Velásquez.

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Introducción

Hola, soy Liliana Carbone y junto a Juan Carlos Franco les damos la bienvenida a ASG PODS, el espacio donde la sostenibilidad se encuentra con la voz de la experiencia.

En esta serie de conversaciones nos sumergiremos en el fascinante mundo de los criterios ambientales, sociales y de gobernanza (ASG) en línea con los Objetivos de Desarrollo Sostenible en el entorno empresarial.

En cada episodio de ASG PODS, tendremos la oportunidad de conversar con personas que han sido líderes y pioneras que han marcado la diferencia en la implementación de prácticas sostenibles.

Son historias reales, llenas de desafíos, aprendizajes y sobre todo de inspiración.

Conversaremos sobre cómo estas iniciativas no sólo transforman empresas, sino que generan un impacto positivo en nuestra sociedad y medio ambiente.

Les damos la bienvenida a ASGPODS.

1. ¿Qué son los grupos de interés?

Liliana:

En nuestra conversación de hoy en ASG PODS, nos acompaña una invitada que ha dejado huellas significativas en el terreno de la sostenibilidad y la responsabilidad social empresarial en Colombia y más allá de nuestras fronteras.

Marcela Velázquez, Administradora de Empresas de la Universidad de Los Andes y Especialista en Responsabilidad Social Empresarial de la Universidad de Externado de Colombia, nos trae más de dos décadas de experiencia en la gestión y articulación de grupos de interés en Colombia, América Latina, Estados Unidos y Europa. Ha liderado la dirección de empresas sociales, logrando viabilizar la operación de proyectos estratégicos para las organizaciones. A través de su liderazgo en las áreas de asuntos públicos, sostenibilidad, responsabilidad corporativa, derechos humanos y reputación corporativa, ha contribuido al avance de nuestro sector empresarial hacia prácticas más conscientes y respetuosas del entorno.

Sumercé hablaba, entonces de grupos de interés. Eso es una de las partes claves, digamos, de todo este análisis de, pues, en sostenibilidad. Y mucha gente habla así como superficialmente de grupos de interés. ¿Qué es, sumercé, un grupo de interés?

Marcela:

Bueno, un grupo de interés es cualquier persona o grupo de personas que pueda afectar la ocurrencia de un negocio. Es muy curioso con los grupos de interés porque hay grupos de interés que tienen, digamos, como una interdependencia con el quehacer empresarial, sí, con una empresa, con una organización o lo que sea. Pero hay muchas organizaciones y muchas empresas que el grupo de interés puede no depender en nada de ellas, pero la empresa sí.

Les voy a poner un ejemplo. Los medios de comunicación no dependen para nada de las empresas, pero una mala noticia, una noticia negativa o un cuestionamiento por parte de un medio de comunicación a una empresa puede bloquear la operación de una empresa o puede generar una contingencia para una empresa.

Liliana:

Como una mala reputación o algo así.

Marcela:

Exactamente. Entonces, un grupo de interés, es cualquier persona o grupo de personas que se pueda ver afectado por la actuación de una empresa o cualquier persona o grupo de personas que por su opinión o acción, la empresa se pueda haber afectada.

Liliana:

Usted… está escuchando tranquilo, ¿no? (risas)

Juan Carlos:

Sí, yo estoy muy contento de oír a Marcela hablar de sostenibilidad y de los grupos de interés. Y me gustaría compartir con Marcela por qué es relevante hablar de grupos de interés en el marco de la sostenibilidad y por qué es relevante para las estrategias de las empresas y qué tiene que ver la gestión de grupos de interés con la gestión de los riesgos de las organizaciones, no solamente empresariales, sino organizaciones públicas y privadas porque finalmente lo que hacemos en el día a día en las empresas y en las organizaciones es gestionar riesgos: riesgos de la operación, riesgos del mercado, riesgos de la cadena de suministro, riesgos regulatorios, riesgos de financiación y lo que buscamos es minimizar esos riesgos y maximizar la captura de oportunidades y la capitalización de esas oportunidades.

2. ¿Cuál es la importancia del capital relacional?

Marcela:

Claro, ¿qué pasa con las relaciones? Las relaciones son un capital en el que hacer de una empresa o de una organización, así sea social, política, empresarial, lo que sea. Todas las organizaciones necesitan de unos capitales para poder pasar del Estado A al Estado B, digamos, para poder lograr un objetivo estratégico. Hay un capital que es el capital financiero, hay otro capital que es el capital humano, y hay un capital súper importante que se llama el capital relacional. El capital relacional, cuando se maneja como si fuera un sistema de gestión, puede apalancar el cumplimiento de esos objetivos estratégicos. Esa es la importancia estratégica de los grupos de interés, que no es de los grupos de interés, es de las relaciones de la empresa.

Pero ¿con quién se relaciona una empresa o con quién se relaciona una organización? Pues con sus grupos de interés. Y la cosa maravillosa que ha ofrecido, digamos, toda esta tendencia de la sostenibilidad es la posibilidad de revisar de manera comprensiva a los grupos de interés. ¿Con qué propósito? Con el propósito de gestionar las relaciones de tal manera que se logren los objetivos estratégicos, que se mitiguen los posibles riesgos y sobre todo que se aprovechen muchísimo las oportunidades que tienen las organizaciones. O sea, al final del día, cualquier cosa que hagamos, por chiquita que sea, tiene un propósito de contribuir a la humanidad.

Ahí es donde están las oportunidades.

Por otro lado, también tenemos los riesgos. Por supuesto, están los riesgos. ¿Los riesgos de qué? A mi empresa la bloqueen, los riesgos reputacionales, los riesgos, digamos, por ejemplo, de desastres naturales. Los riesgos del entorno, esas empresas o esas organizaciones, así sea una alcaldía que está en un lugar donde hay un conflicto, pues tiene unos riesgos asociados que deben ser gestionados por las relaciones.

Entonces, las relaciones son un capital estratégico para las organizaciones. En la medida en que las organizaciones lo gestionen de una manera más comprensiva, pues va a ser más concreto el valor que le va a agregar para cumplir esos objetivos estratégicos o ese futuro que están soñando lograr cada una de las organizaciones en las que uno pueda estar trabajando, en las que pueda estar gestionando.

3. ¿En qué momento se deben gestionar los grupos de interés?

Liliana:

Pero, digamos, en ese orden de ideas uno tiene un relacionamiento inicial de una empresa que arranca y arranca intuitivamente a relacionarse tanto adentro, afuera, con sus grupos de interés, pero digamos que no lo llama así, ¿no? No se empieza a llamar así todavía. ¿En qué momento puede ser clave, digamos, tener esta gestión de relacionamiento, gestión de grupos de interés dentro de una estrategia de sostenibilidad? O sea, ¿esto va antes, va después?

Juan Carlos:

Yo creo que las empresas y las operaciones desde su nacimiento tienen relación con diversos grupos de interés. El nombre que le pongan a esa estrategia de relacionamiento es un título a esa gestión, pero las empresas desde que abren sus puertas se relacionan con, o antes de abrir sus puertas, desde el mismo montaje del modelo de negocio, tienen relaciones con sus inversionistas, con sus accionistas, con colaboradores, con reguladores, con el mercado, con la cadena de suministro, con su entorno.

Entonces, la pregunta es, ¿cuándo formalizan una estrategia? Porque muchas veces las empresas lo que hacen es manejar sus grupos de interés por intuición. Entonces, se sientan en esos comités de ventas, o en los comités de compras, o en los comités regulatorios, y no producen estrategias derivadas de procesos estructurados de análisis de asuntos relevantes.

Entonces consideramos conocer a nuestros grupos de interés y por lo tanto inducimos los asuntos que consideramos nosotros que son relevantes para ellos, pero muy pocas veces nos tomamos, nos damos a la tarea de sentarnos con ellos y hacer un ejercicio de identificación de asuntos materiales formal o un análisis de materialidad formal. Y ahí es cuando comienza a cambiar la dialéctica y a cambiar los procesos y los procedimientos que implementamos en las organizaciones para manejar las relaciones que es como lo decía Marcela un activo fundamental del éxito de las empresas y de las organizaciones en general.

Marcela:

De acuerdo y eso ¿cómo debería ser? eso debería ser desde el principio porque conscientemente desde el principio o sea mejor dicho nada más inscribirse en la Cámara de Comercio eso implica un relacionamiento con un grupo de interés. Ya se tuvo que haber relacionado por ahí con cinco nada más para inscribir los estatutos en la Cámara de Comercio.

Entonces desde el principio se debería tener, pero ¿qué es lo que pasa en la realidad? O sea, ¿cuál ha sido mi experiencia en la realidad?

Es muy raro encontrar una organización o una empresa que empiece, digamos, a abordar el tema de los grupos de interés por juiciosos, porque hay no, es que tenemos, así como uno gestiona las finanzas, desde el principio se puede poner juiciosos a gestionar las finanzas, entonces me pongo juiciosa a gestionar mis, a clasificar a mis grupos de interés, a encontrar los asuntos materiales, no, eso no pasa.

Lo que pasa en la realidad es que las empresas empiezan a gestionar sus grupos de interés cuando tienen una crisis, porque tienen una reacción imprevista de un grupo de interés, sobre un asunto relevante que los cogió por sorpresa.

Claro, entonces cuando todos estos, digamos, promotores del tema de la sostenibilidad en el mundo empezaron a promover este tema de la materialidad, la materialidad implica grupos de interés versus asuntos relevantes. ¿Qué es lo que pasa? Que se iban a abrir operaciones en países donde el entorno era un poco desconocido pero llegaban a montar sus empresas como si las estuvieran montando en un entorno ya conocido, donde ya tenían experiencia. O sea, suponer que Colombia es como, no sé, como Estados Unidos, que la regulación, que la cultura, que el trabajador, pues entonces empieza a suceder que se genera una crisis por un asunto relevante que los coge por sorpresa, es propio de un entorno específico y uno o varios grupos de interés reaccionan de manera contundente frente a ese asunto de interés.

Entonces, lo que pasa en la costumbre es que la gestión de los grupos de interés regularmente se maneja por necesidad. O sea, debería hacer el trabajo juicioso igual que manejar las finanzas, pero no sucede así. Tenemos que ser muy francos. Es un tema que normalmente responde a una crisis o a una posibilidad de crisis. Pero ese no es el momento ideal. Lo ideal es que fuera desde el principio, como dijo...

Juan Carlos:

Y no tiene que ser transnacional. Los asuntos relevantes del mismo grupo de interés en dos regiones de un país son distintas. Si yo voy a mirar mi mercado en el occidente colombiano y mi mercado en la costa caribe, los asuntos que son relevantes en los dos mercados son distintos. Y pasa lo mismo con la cadena de suministro, y pasa lo mismo... con las comunidades cercanas a las operaciones o vinculadas a las operaciones o a los canales. Y muchas veces, de manera muy intuitiva y con base en la experiencia pasada, tomamos decisiones de relacionamiento y manejo de los grupos de interés que terminan siendo muy costosas, porque terminan siendo equivocadas, porque nunca nos tomamos el trabajo de oír a esos grupos de interés de manera estructurada, de manera formal, para poder generar unos planes de acción que estén en línea con esos asuntos relevantes.

Los asuntos relevantes que yo considero que son relevantes para mi grupo de interés y los que ellos me validan que efectivamente son relevantes.

Muchas inversiones, han hecho muchas empresas considerando que hay un asunto que es relevante para un grupo de interés y con el paso del tiempo después de haber hecho muchas inversiones en ese asunto que consideraba la empresa que era relevante se dieron cuenta de que no le generaba ningún valor a ese grupo de interés o tenía muy poca relevancia para ese grupo de interés, esas acciones que hacía la empresa. Entonces terminan haciéndose inversiones costosas, en ocasiones desgastantes y en ocasiones riesgosas, por el simple hecho de no sentarse a estructurar de manera formal un análisis de materialidad.

4. ¿Quiénes son los encargados de gestionar los grupos de interés?

Liliana:

Y eso digamos que en una empresa lo manejan distintas áreas o lo van a manejar… Hay una gestión digamos juiciosa que después se va a distintas áreas como hablaba ahorita, finanzas, etc. Digamos, ¿cómo sería el estado ideal o qué sería lo recomendado?

Marcela:

Yo creo que eso son como varios capítulos. Un capítulo es ¿cuál es mi base metodológica para manejar el relacionamiento con los grupos de interés de una manera sistemática? Es decir, que me permita verificar el valor que la relación está generando. ¿Frente a qué? Frente a mi objetivo estratégico, yo insisto. ¿Sí? Entonces, sobre qué marco metodológico me monto para administrar la relación.

Lo segundo es, ¿quién es el responsable de la relación? Y yo ahí sí tengo, digamos, una posición muy clara. Y siempre cuando trabajé en estos temas, lo quise hacer de esa manera, y es que... el dueño del grupo de interés es el que naturalmente se relaciona con él. O sea, no porque el área de sostenibilidad sea la que traiga el marco metodológico a través del cual se va a gestionar la relación con los grupos de interés, es decir, que va a tener la lista clara de quiénes son los grupos de interés, que va a tener, digamos, la relación de asuntos relevantes a tratar con cada grupo de interés y que va a monitorear un poco la agenda de relacionamiento que se lleva con esos grupos de interés.

Eso es una cosa, es como tener un marco comprensivo de qué está pasando con la relación, pero el vicepresidente de recursos humanos o gerente de recursos humanos es el dueño del grupo de interés empleados. O sea, el área de sostenibilidad no va a reemplazar esa relación porque no hay un valor más grande en una relación que la autenticidad, que sea natural. Y no hay nada más antipático para un grupo de interés que le manden un interlocutor que no le corresponde.

Eso sobre todo es muy claro en las comunidades.

Las comunidades no quieren que les traigan a un consultor, a que les maneje la relación. Ellos quieren una relación con alguien que trabaje en la empresa y que tenga la capacidad de tomar decisiones frente a la conversación que están teniendo con la empresa. De igual manera, cuando la empresa sale a relacionarse con una comunidad, pues quiere relacionarse, no sé, con el presidente de la Junta de Acción Comunal o con el presidente de la Junta de Vecinos del barrio o de la vereda o de lo que sea, de tal manera que esa persona tenga la suficiente capacidad para tomar decisiones y de tal manera que los acuerdos se honren.

Pero que yo llegue a acuerdos con una persona que después, cuando entre mi gente a trabajar en ese entorno y resulta que nadie ni siquiera sabe que ese par de señores conversaron y llegaron a unos acuerdos pues deslegitima la relación inmediatamente, genera un impacto perverso. Entonces, los responsables de la relación son los que naturalmente les corresponde la relación. Y la metodología, pues si debería ser una metodología, creo yo, de un PHBA, literalmente, que es como un sistema de gestión, como se gestionan los recursos o los capitales de una empresa.

Juan Carlos:

Y la conversación no solamente del responsable del grupo de interés directa con su grupo de interés, sino de los diferentes responsables de los grupos de interés de la organización, porque las acciones de la organización impactan los intereses de diferentes grupos de interés. Las acciones y las decisiones que yo tomo en relación con mi grupo de interés clientes están relacionadas muchas veces con las relaciones y los asuntos de interés con mi grupo de interés cadena de suministro o con las comunidades vecinas o con los colaboradores o con los financiadores, y por eso es importante que esos responsables de esos grupos, de ese relacionamiento con los grupos de interés tengan espacios en donde puedan validar los asuntos relevantes de los diferentes grupos de interés para proponer acciones que impacten de manera positiva el relacionamiento de la organización con su entorno.

Marcela:

Totalmente, tiene que haber una articulación y el gran articulador es el asunto relevante, digamos lo que la materialidad llama el asunto relevante, ¿sí? Porque frente en el asunto relevante es donde se encuentran, digamos, esos propósitos que pueden tocar varios grupos de interés que pueden tener un impacto común, o sea, lo que impacta a mi cliente puede también ser un impacto que se le está generando a la comunidad o un impacto muy similar o un impacto interrelacionado, independientemente de que sean diferentes los responsables el asunto se debe abordar de la misma manera, no obstante sean diferentes grupos de interés.

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5. ¿Cómo podemos medir el éxito esa gestión?

Juan Carlos:

Marcela ¿Cómo medir el éxito en la implementación de estrategias de relacionamiento con los grupos de interés? ¿Cuáles son esos indicadores y cómo se miden? Porque dice uno, bueno, pues si yo me tomo la tarea de sentarme, de identificar los grupos de interés de manera estructurada, de sentarme con ellos y de validar los asuntos relevantes, identificar asuntos nuevos, de sentarme con el equipo de la organización y definir planes de trabajo que impacten ese relacionamiento. ¿Cómo lo mido? ¿Una encuesta de satisfacción con cada grupo de interés?

Marcela:

Se van a morir de la risa. Así como las empresas empiezan a manejar a los grupos de interés normalmente por la posible ocurrencia de una crisis, el mejor indicador de una buena gestión con grupos de interés es la superación de una crisis.

Pero hay muchos tipos de indicadores. Hay indicadores de gestión, hay indicadores de desempeño y hay indicadores de impacto. Tú me estás preguntando por un indicador de impacto. O sea, el indicador de impacto clásico o los indicadores de impacto clásicos, que son como los grandes, que eso no se ven sino con el tiempo, desde el punto de vista de mitigación de riesgos es, ¿qué tan fácil pude superar una crisis? Derivado de un adecuado de relacionamiento. Ese es un indicador muy bueno y yo ahí tengo un ejemplo muy chévere que ahorita se los puedo dar. El segundo indicador de impacto son los indicadores de posicionamiento o reputación de las empresas.

Normalmente, en todos esos indicadores que hay de reputación corporativa, esos indicadores dan fe de una buena estrategia de relacionamiento porque al final del día todos esos indicadores los evalúan los grupos de interés de las organizaciones. Lo evalúa la organización, pero llaman a diferentes grupos de interés de las organizaciones, a terceras partes independientes a evaluar el desempeño en materia de reputación de las empresas. Ese es un buen indicador. Mover esos indicadores es muy difícil porque no está bajo el control de las empresas. Entonces, ese es un tema, pero eso lo miden cada año o lo miden cada dos años. Además, lo miden externos. Eso no es un indicador que mida la organización específicamente. Ese es un buen indicador.

Ahora, como cualquier sistema de gestión, la empresa sí se debe dotar de una serie de indicadores de gestión y de desempeño. ¿Sí? de gestión es que yo tengo y de perfectamente identificados quiénes son mis grupos de interés, por quiénes están conformados esos grupos de interés, cuál es la base de datos de esos grupos de interés, si me estoy reuniendo o no, sobre qué estoy hablando con ellos, a qué acuerdos estoy llegando.

Entonces, ¿logré llegar a los acuerdos? Por ejemplo, es un indicador de desempeño. Tuve siete conversaciones al año, es un indicador de gestión. Entonces... sí el relacionamiento se debería dotar tanto de indicadores de gestión, de desempeño, como de impacto. Y sí, la mayoría del tiempo para las organizaciones, un poquito, o sea, cuando uno llega a acompañar organizaciones en este tema, las organizaciones le dicen a uno, ¿pero usted me va a llenar de indicadores de cuántas reuniones tuve con este grupo de interés? es importante.

También es importante que tú sepas con qué frecuencia al año te reúnes, inclusive para evaluar si vale la pena o no. Si tu riesgo o tu oportunidad está ahí, ¿con qué grupos de interés te estás desgastando? ¿Y qué grupos de interés, en cambio, los estás tocando con menos frecuencia que, en cambio, tienen un alto impacto para ti? O tú, un alto impacto para ellos y, en consecuencia, los tienes que tener más cuidados. Y hay otros grupos de interés donde, por la naturaleza, pues uno tiene ya, digamos, unos escenarios sistemáticos en los cuales se reúnen por ejemplo con los reguladores, o sea unos sistemáticamente, porque le toca, eso ya está institucionalizado, esa relación está institucionalizada, entonces ya tiene una frecuencia determinada, todo eso.

Pero a ese grupo de interés que la mayoría de las personas le tiene jartera, como por ejemplo la comunidad, porque es que es distinto manejar una comunidad en el Chocó, o manejar una comunidad en la Guajira, o manejar una comunidad en Bogotá o manejar una comunidad en Medellín. O sea, eso es como si fuera un universo completamente distinto. Dependiendo de la actividad que tú tengas, pues tienes que ver cuáles son esos mecanismos de relacionamiento con esa comunidad, porque eso depende de las características del entorno, de las características de la comunidad, de la operación que se está llevando a cabo, etcétera, etcétera. Entonces, sí es importante dotarse de indicadores.

¿Y los de impacto? Si yo sí recomiendo, no se tiene que meter a todos los indicadores de reputación, pero por lo menos meta hacia uno. Eso es un indicador de impacto.

Y lo otro es, frente a una crisis, es un tema muy importante y ahí es donde yo quería poner el ejemplo.

6. ¿Cuál sería un ejemplo de gestión efectiva?

Marcela:

En una organización en la cual yo trabajé, esto era una empresa, que era una empresa del Estado, y había pasado por un proceso de liquidación y de creación de una nueva empresa. Y ese proceso de liquidación había afectado muchísimo, digamos, a ciertos grupos de interés, sobre todo, digamos, a grupos sindicales…

Listo, eso pasó esa crisis se superó, esa nueva empresa siguió su rumbo y muchos años después, muchos, muchos años después, ya estábamos completamente montados en un sistema de gestión de sostenibilidad con los grupos de interés, o sea, éramos un referente además en el mercado de la sostenibilidad, ya compartíamos las buenas prácticas y un día sale en un noticiero radial de la mañana, es decir, altísima cobertura, que el tratado de libre comercio con Colombia no se podía firmar porque en Colombia se violaban los derechos humanos y que en el Congreso de los Estados Unidos se iban a presentar dos casos de por qué no se podía firmar el tratado de libre comercio y uno de los casos era la empresa donde yo trabajaba, a lo cual todos dijimos ¿qué? o sea que ya para ese momento estaban superadas muchísimas crisis, pero muchísimas, muchísimas crisis.

Nunca nos imaginamos quién y sobre qué iba a hablar y por qué nosotros éramos el caso. Si además llevábamos, o sea, ahí sí, o sea, yo llevaba mi sistema de gestión. De verdad, yo tenía monitoreado a todo el mundo cómo llevaban las relaciones, toda la cosa y esto salió.

Entonces, pues, afortunadamente, esta era una empresa muy grande, tenía alguna presencia institucional en Washington y pudo averiguar, digamos, dentro de los senadores que era el asunto sobre el cual se iba a hablar. Y, ahí le voy a, además, a dar una gran utilidad y un valor a llevar de una manera muy juiciosa todos estos temas ASG dentro de la organización.

Tuvimos la capacidad en una noche de escribir un “white paper” de por qué nosotros no violábamos los derechos humanos. O sea, un “white paper” de, además de tres páginas, o sea, yo nunca me había quebrado el cerebro. O sea, lo primero era un documento de 50 que luego lo convertí en 20, que luego lo convertí en 3, porque tenía que ser un documento que un senador efectivamente se leyera, de tal manera que se diera cuenta que el ejemplo de que en Colombia se violaban los derechos humanos no era la compañía donde yo trabajaba.

Todo ese contenido recogido, todos esos indicadores, o sea, para todos aquellos que sufren haciendo el informe de sostenibilidad y levantando los indicadores cada año, para eso sirve. Para... levantamos un “white paper” que mandamos para Washington, que esta, digamos, esa presencia institucional pudo compartir, digamos, con los senadores y todas esas cosas y decirle que eso era una hipótesis que no estaba sustentada.

Y el tema es, el resultado, el indicador, es que cuando estas personas fueron a presentar, ¿por qué no se debía firmar el tratado libre comercio? Nuestro caso ya no estaba, no fue presentado, fueron presentados otros casos, pero no el nuestro. ¿Sí?

Liliana:

Salvo la reputación completamente.

Marcela:

O sea, hasta que eso sucede, el presidente de una compañía no te dice, mejor dicho, déjenme de hacer lo que sea, menos la gestión de los grupos de interés. Esto lo necesito, pero mejor dicho, ahí me pongo a pensar un poquito en el modo presidente de la compañía y es, ¿por qué el presidente de la compañía no está dispuesto a renunciar... o su mano derecha o su mano izquierda es la gestión de la relación con los grupos de interés? porque para nadie más es más importante esa gestión que para el presidente de una compañía que es el que tiene que poner la cara reputacional de una organización permanentemente. Y que lo encuentre estratégico. Hasta ese momento, pues obviamente ahí está súper concreta la utilidad, ¿no? Pero allá se llega, porque siempre va a haber algún asunto relevante que lo va a coger a uno por sorpresa. Y una crisis que va a estallar. Y la palanca del buen relacionamiento se va a poner en evidencia.

Liliana:

Espectacular. Yo quedé sin palabras.

7. ¿Cómo se clasifican los grupos de interés?

Juan Carlos:

Un tema que tiene mucho que hablar y que solemos volver muy simple y tiene su complejidad. Muchas veces pensamos que los grupos de interés de las organizaciones son siete grupos de interés y cuando realmente hacemos un ejercicio detallado nos podemos dar cuenta que el número es mucho mayor. A veces decimos que los grupos de interés son los accionistas, las fuentes de financiación, los reguladores, los clientes, la cadena de suministro, los colaboradores, las comunidades y por ahí nos vamos quedando en siete.

Pero cuando hacemos un “zoom” en el de clientes, o en el de proveedores, o en el de comunidades, nos damos cuenta que dentro de esos grupos de interés hay subgrupos de interés porque no es lo mismo... no son no son igual de relevantes los asuntos para el proveedor pequeño que para el proveedor grande, para el proveedor nacional que para el internacional. Y comienza uno a entender que en la medida en que va refinando el trabajo, de análisis, de grupos de interés y de identificación de asuntos relevantes o asuntos materiales, el ejercicio se puede volver más complejo.

Cuando las organizaciones son más pequeñas, tienden a simplificarse en la medida en que son más grandes, con una mayor cantidad de actores involucrados en el logro de los objetivos de la organización, es un tema que se vuelve más complejo.

Marcela:

Yo creo, además me gustaría poner un ejemplo, un ejemplo que manejamos con la doctora Liliana, en donde ella anteriormente estaba dirigiendo la área de sostenibilidad, donde ella se puso en la tarea muy, muy juiciosa de hacer el levantamiento de sus grupos de interés, la identificación de sus grupos de interés y el levantamiento de los asuntos relevantes. Todo esto desprendido de la estrategia de la compañía a 2030. Listo. Ese fue nuestro punto de partida. Por supuesto nos salieron 150grupos de interés. El ejercicio de llegar a 13... pero eso al equipo le supuso una comprensión muy profunda de quiénes eran los grupos de interés, sobre todo a la luz de para qué y por qué… mi relacionamiento con ese grupo de interés y ese ejercicio de ellos agrupar o ese ejercicio de ellos decir este grupo interés no es un grupo interés sino que son dos porque se movía, se movía y se movía y se movía.

De la misma manera, los asuntos relevantes, llegamos a 144 asuntos relevantes, que se convirtieron después en 39 y terminamos en veintipico, una cosa así. Pero la manera comprensiva de abordar qué es el asunto relevante y por qué pone en riesgo el cumplimiento de mi plan estratégico, o por qué es una gran oportunidad, o sea, es...concretamente allí es donde yo le estoy haciendo una contribución, digamos, a la humanidad o al país o al entorno donde me encuentro. También fue muy interesante. Ese ejercicio es muy interesante.

Liliana:

Claro. Transitar por eso es claramente hacer un diagnóstico increíble de su relacionamiento. Detallado, además.

Marcela:

El gran reto de esto es volver tangible lo intangible, porque las relaciones se sienten intangibles y además dependen del estilo de la personalidad, de los rasgos de la personalidad de cada quien y de cada cual, pero el gran reto de la gestión de los grupos de interés es convertir el tangible en lo intangible.

Conclusiones sobre esta conversación

Juan Carlos:

Una conversación como decía apasionante y amplia podemos hablar mucho de grupos de interés pero creo que este es un muy buen abrebocas y darle las gracias a Marcela por acompañarnos en esta conversación que con seguridad abre nuevas preguntas en la cabeza de quienes oyen este podcast y comienzan a cuestionarse de qué manera identifican, gestionan los grupos de interés, qué tan validados están esos asuntos relevantes y cómo poderle aportar valor a sus estrategias y a su gestión de riesgo en las organizaciones a través de una estrategia adecuada gestión de grupos de interés. Marce, gracias.

Marcela:

Bueno, gracias a ustedes.

Liliana:

Muchas gracias. No, interesantísimo.

Juan Carlos:

¿Qué concluye usted de esta conversación que acabamos de tener con Marcela, Liliana?

Liliana:

Bueno, creo que de las cosas que me llamaron más la atención es que la conversación sobre grupos de interés es necesario volverla explícita, de tal manera que uno le da esa relevancia necesaria al relacionamiento en la organización. Es como uno de las primeras cosas que rescato muchísimo. Y efectivamente esto después está anclado a los riesgos de la organización. Entonces tener muy presentes los riesgos de la organización dentro de ese relacionamiento con todos los grupos de interés creo que es muy relevante para la estrategia y para tener programas, planes, tácticas coherentes dentro de la organización.

Y ya la otra parte que me gustó mucho fue cómo los asuntos relevantes funcionan como un gran articulador, el cual se debe abordar de manera equivalente, digamos, entre todos los grupos de interés. Y pues ya la última frase que dice Marcela, que creo que es muy importante, es volver tangible lo intangible.

Juan Carlos:

Yo creo que uno de los temas más relevantes en la gestión empresarial es la identificación formal de los grupos de interés, la identificación de esos asuntos materiales, de la relación entre los grupos de interés y la organización. Y cuando vamos a las organizaciones y comenzamos a preguntar por esos procedimientos y esos procesos estructurados y bien definidos para gestionar los grupos de interés nos encontramos con un gran vacío. De lo que más me sorprende de esta conversación es, de la gran cantidad de organizaciones públicas y privadas que manejan sus grupos de interés un poco como al oído, un poco como por intuición, cómo manejan la relación con sus clientes, cómo manejan la relación con sus financiadores, cómo manejan la relación con su cadena de suministro.

Tal vez en donde encontramos más estructura es en el manejo de la relación con los colaboradores o con los empleados de la organización, en donde existen áreas de gestión del talento humano que están mucho mejor estructuradas para entender esos asuntos materiales y gestionar esos asuntos materiales. Pero con los demás grupos de interés, reguladores, financiadores, accionistas, cadena de suministro, comunicadores, las relaciones se manejan un poco más guiadas por la intuición que por el desarrollo estructurado del trabajo en los grupos de interés. Y no hay nada más material que los grupos de interés. De ahí surge la identificación, como nos decía Marcela, de los riesgos; de ese panorama de riesgos que debemos abordar en la gestión de las empresas.

Yo creo que fue una conversación llena de valor, llena de mensajes importantes, que nos invita a pensar en cómo estamos gestionando nuestros grupos de interés, cómo estamos identificando los asuntos materiales, cómo estamos llevando eso a matrices de riesgo y cómo le estamos dando valor a la organización a través del manejo de sus relaciones.

Gracias por acompañarnos en este episodio de ASG PODS.

Esperamos que las historias y conocimientos compartidos hoy hayan sido de su interés y contribuyan a ampliar nuestra visión sobre la sostenibilidad en el ámbito empresarial.

Si desean seguir profundizando en estos temas, no duden en seguirnos y compartir este pódcast, ampliando así conversaciones que pueden marcar una diferencia en nuestra sociedad, medio ambiente y nuestras empresas.

¡Te esperamos en el próximo episodio para que sigamos creando juntos una conexión sostenible!